«Екосистема» управління доходами готелю

Усі ми знаємо словосполучення «управління доходами» (revenue management). Багато хто з нас полюбляє застосовувати його чи не в кожній другій ситуації, що пов’язана з доходами готелю. Але питання в тому, чи справді ми розуміємо, що означає цей термін та в чому його глибина?

Продати потрібний номер потрібному гостю в потрібний момент за потрібну ціну. Це один з основних принципів управління доходами. Його сутність полягає в тому, що готель мусить постійно прагнути збільшити свій дохід і як наслідок — прибуток. Насправді цей принцип трохи завузький, оскільки стосується тільки продажу номерів, а якісна й правильна система управління доходами має охоплювати всі центри дохідності готелю. В якому б готелі ви не працювали, у вас завжди є щось, окрім номера, що ви можете продати. А свідомі керівники весь час мусять думати й про витратну частину, щоб збільшувати не тільки дохід (revenue), а й прибуток (profit).

Принципи побудови системи управління доходами

Система управління доходами — це така собі «екосистема» вашого готелю. Вона має бути правильно побудована і збалансована. Перше запитання, на яке ви маєте дати відповідь самі собі: чи є у вашій команді людина, яка опікується доходами готелю? Тільки відповідайте чесно та відверто. Це важливо, тому що без такої людини ви не побудуєте збалансовану систему управління доходами, яка охопить всі центри доходогенерації готелю.

Багато хто зараз подумає, що це може бути директор з продажу або маркетингу, генеральний менеджер (управитель) або фінансовий директор. Але у практиці багатьох готелів функції такого працівника «перебувають» у різних відділах: бронювання, служби приймання і розміщення, відділу продажу, маркетингу. Але коли зону відповідальності розподілено за таким принципом, то і результат буде недостатнім.

Якщо ви продаєте 40+ номерів і маєте щонайменше два центри доходогенерації, то має бути і менеджер з управління доходами (revenue manager). Основне завдання цього працівника в команді — створити правильну «екосистему», яка почне збільшувати дохід готелю. Мова йде не про плюс 1–2 % до доходів минулого року, а про плюс 30—40 %, а в деяких випадках і плюс 100 % до доходу.

Систему можна побудувати за 3—6 місяців, протягом такого самого періоду її стабілізувати, і через рік ви вже матимете плоди своєї праці.

Почасти управителів або власників готелів зупиняє той факт, що треба збільшувати зарплатний фонд і штат. Але можете бути певні: коли знайдете правильну людину, ці витрати окупляться дуже швидко, тому що на результат чекатимете недовго.

Тепер докладніше про те, що таке правильна «екосистема» і як менеджер з доходів повинен її побудувати. Ми виділили 11 важливих (але їх може бути більше) принципів.

1

Розробіть детальну сегментацію ваших гостей за ринком і за каналами надходження. Сегментація — це та річ, яка має бути затверджена і залишатись незмінною роками. Її можна не суттєво коригувати один раз на рік, але не глобально. Сегментів за ринком (market code) має бути не менше 12, а за каналами (channel code) — не менше 6. Ви повинні вміти майстерно «жонглювати» кожним сегментом і дуже швидко знаходити відповіді, потрібні для ухвалення рішень про підвищення або зниження цін, про тариф для групи або вартості харчування для конференції.

2

Сформуйте і затвердіть бюджет продажів щонайменше на рік. За потреби можете його коригувати щомісячними або квартальними прогнозами. Мова не просто про загальні цифри на місяць (проживання, ресторан, спа, конференції тощо), а про детальний бюджет за кожним центром прибутковості готелю, за кожним сегментом з кількістю гостей, ночей, середнім тарифом, середнім чеком і доходом. У результаті має бути створений великий файл з багатьма цифрами, який стане вашим «провідником» на найближчий рік. Бюджет треба будувати не для того, щоб потім тиснути на працівників, а для того, щоб він став вашим помічником. Це можливо, тільки якщо вся команда братиме участь у формуванні бюджету і погодиться на нього добровільно.

3

Визначте свій конкурентний пул (competitive set). До нього мають входити п’ять готелів, конференц-майданчиків, спа-центрів тощо, залежно від основного центру дохідності. Його треба описати в окремому документі й презентувати всій команді. Продумайте, як будете відстежувати свою роботу в порівнянні з іншими. З проживанням це зробити найлегше, бо на ринку є кілька онлайн-рішень.

4

Налагодьте усі процеси, пов’язані з внесенням даних в систему. Ви маєте бути впевненими в тому, що інформація, яка потрапляє до системи, правильна, і кожний, хто її вносить, робить це відповідально. Це суперважливо! Некоректність відомостей на вході означає їх некоректність на виході. Неможливо ухвалювати правильні рішення на підставі неправдивої інформації. Перші 3—6 місяців приділяйте внесенню відомостей дуже багато уваги, адже практика показує, що це один з найскладніших етапів формування «екосистеми».

5

Щоденно відстежуйте підбір (pick up) гарантованих і не гарантованих бронювань з глибиною аналізу щонайменше на три місяці, а краще на рік. Треба розуміти, як «поводить себе» кожний сегмент, тобто за скільки днів до заселення приходять бронювання, яка середня тривалість проживання, скільки в середньому гостей живе в номері, за яким тарифом. Це мінімум, який важливо аналізувати.

6

Запровадьте щоденні детальні звіти про те, як працюють всі центри дохідності. Такі звіти обов’язково мають бути створені в накопичувальному форматі й у файлах, які можна редагувати, щоб у потрібний момент ви могли проаналізувати будь-який день, тиждень, місяць тощо. Тільки щоденний аналіз пунктів 4 та 5 допоможе вам побачити реальну та об’єктивну картину того, що відбувається в готелі, як наслідок — ви ухвалюватимете правильні рішення. Приділяйте цьому щонайменше 2-3 години на день.

7

Запустіть динамічне ціноутворення. Це стосується не тільки тарифів на номери. Динамічні тарифи на проживання в кожному готелі свої, уніфікувати та описати їх в одному абзаці неможливо. Але є кілька пунктів must have:

  • тарифи мають бути розбиті щонайменше за трьома сезонами: високим, середнім, низьким (high, middle, low season), — і завжди на 365 днів наперед. Не до кінця року, а саме на 365 днів наперед;
  • дні тижня варто визначити як дні низької та високої активності;
  • треба розробити базову систему підвищення цін у готелі в пікові дні. Їх має бути щонайменше п’ять. Система має враховувати завантаження за категоріями номерів і сегментацію готелю;
  • треба опрацювати систему зниження цін на періоди низького попиту.

Найважливіше тут — розуміти свої цифри і спостерігати за ринком. Ви маєте навчитись ухвалювати рішення на основі своєї статистики, попиту на ринку і поведінки ваших конкурентів. А головне — весь час експериментуйте: підвищуйте й знижуйте тарифи, додавайте і прибирайте сніданки, обіди, вечері, запускайте спеціальні пропозиції тощо. Ціноутворення на оренду, харчування, додаткові послуги тощо також має бути динамічним. Там, де це доцільно. Ухвалюйте рішення з огляду на попит і поведінку конкурентів. Визначте свої базові ціни на послуги і не бійтеся їх знижувати і підвищувати.

8

Усі важливі рішення, пов’язані з доходами, треба ухвалювати на підставі аналізу відомостей. Величезна проблема готельного бізнесу полягає в тому, що в 90 % готелів рішення щодо ціни (номери, послуги, харчування) ухвалюють, ґрунтуючись на суб’єктивній думці того чи іншого менеджера. Зазвичай менеджер «приміряє» ту чи іншу ситуацію на свій досвід і з огляду на нього виносить рішення про ціну. Часом на ухвалення цього рішення впливають особисті стосунки з партнером або гостем. Ще гірше, коли рішення ухвалюють емоційно. Так, ці чинники можуть мати якийсь незначний вплив, але підґрунтям для ухвалення рішення має бути аналітика.

9

Постійно відстежуйте те, що відбувається у вашому диджитал-просторі, адже саме там міститься частина відповідей на запитання щодо попиту на ваш готель і щодо поведінки ваших потенційних гостей. Головним чином зосередьтесь на аналізі трафіку сайту, на аудиторії та її поведінці, аналізі соціальних мереж. Також сюди потрібно віднести дослідження аналітики, яку вам надають OTA (booking.com, expedia.com тощо), адже там зараз можна знайти багато корисної інформації для аналізу.

10

Почніть проводити збори щодо доходів (reve-nue meetings) з вашою командою. Це найважливіша стадія формування правильної «екосистеми» готелю. Такі збори варто проводити на регулярній основі (один раз на тиждень, місяць, квартал та підсумкові річні). Під час таких зустрічей треба обговорювати з командою все, що відбувалося з доходами за минулий період і що прогнозується в майбутньому. Поінформованість та залученість команди буде максимально позитивно впливати на доходи і формуватиме правильне і єдине інформаційне поле. Тоді, коли проведено структурування і запроваджено всі вище зазначені пункти, настає час таких зустрічей.

Мінімальний чек-лист питань для обговорення під час зустрічей має такий вигляд:

  • фактичні показники за минулий період за центрами прибутковості. Проаналізуйте за днями та окремо за центрами дохідності, що саме відбувалось із загальним доходом готелю; за сегментами — якою була кількість гостей (ночей) за середнім тарифом; за рестораном або спа-центром — середній чек, кількість гостей, загальні цифри тощо. Все залежить від форми бюджету вашого готелю;
  • основні фактори, що вплинули на результат: групи, заходи, особливі гості, погода тощо;
  • прогноз щодо доходів на майбутній період, який готують менеджери за напрямами;
  • конференції, групи в підтвердженому і не підтвердженому статусі. Обов’язково обговоріть, де і як можна в ці дні дозаробити;
  • заходи, заплановані у вашому ресторані, барі, спа-центрах тощо; як треба спрацювати із заброньованими номерами.
  • цінова політика номерів на майбутній період з огляду на попит (pick up reports);
  • продуктивність спеціальних пропозицій для індивідуальних гостей;
  • активності відділу продажів за попередній період і плани на майбутній;
  • протокол попередньої зустрічі (що зроблено, що не зроблено, перенесення невиконаних пунктів та внесення нових із визначенням осіб, які відповідатимуть за виконання).

Список наведених показників бажано розширити й деталізувати. Але найважливішою умовою цих зустрічей є їх регулярність і присутність всіх залучених працівників.

11

Диджиталізуйте всі процеси і шукайте онлайн-рішення для досягнення ваших цілей. Програмне забезпечення готелю має бути хорошим і правильним, адже воно полегшує роботу персоналу. Зараз на ринку існує багато такого ПЗ, яке допоможе вам швидко й ефективно налаштувати вашу «екосистему» прибутковості й контролювати її з будь-якої точки світу в будь-який момент, якщо матимете права доступу для власників, менеджменту тощо.

КРІ менеджерів, які впливають на доходи

Щоб «екосистема» управління доходами вашого готелю була максимально ефективною і контрольованою, ви маєте визначити і почати вимірювати ключові показники ефективності роботи тих працівників, які відповідають за доходи, а потім запровадити ці показники на постійній основі. На базі сформованих KPI треба запустити мотиваційну програму для команди, це має стимулювати збільшення доходу. Важливо пам’ятати, що KPI мають бути з викликом, але досяжні.

Розглянемо основні KPI, які впливають на дохід. Наголошуємо, що саме на дохід, а не прибуток. KPI, які впливають на прибуток, — тема для окремої статті, а може, й не однієї.

1. TRevPAR (Total Revenue Per Available Room) — співвідношення загального доходу готелю на доступний до продажу номер. Цей показник враховує і завантаження номерного фонду, і ефективність всіх центрів прибутковості (ресторан, бар, спа, конференц-площі). Його розраховують за формулою:

TRevPAR = Загальний дохід готелю : Доступні до продажу номера

2. RevPAR (Revenue Per Available Room) оцінює прибутковість доступного для продажу номера в готелі. Його обчислюють за формулою:

RevPAR = Дохід, який ви отримали від продажу номерного фонду : Кількість доступних номерів до продажу

3. ADR — середній відпускний тариф вашого номера, і Occupancy — завантаження. Зауважимо, що недостатньо відстежувати показники в абсолютній величині, треба ставити цілі за сегментами або за групами сегментів.

4. Для ресторану, бару чи спа-центру найважливішими показниками прибутковості, окрім загального доходу, є кількість чеків, гостей, середній чек.

Основним у визначенні цих KPI є вміння глибоко їх оцінювати й аналізувати не тільки окремо, а й у комплексі. Це можливо тільки тоді, коли система управління доходів сформована і збалансована.

Дуже складно в одну статтю вмістити таку масштабну тему, як управління доходами готелю. Очікуваним результатом після прочитання цієї статті буде початок формування «екосистеми» доходів вашого готелю і поява людини, яка 24/7 буде думати про ваші доходи. Відомості, викладені в цій статті, — не просто теорія, а те, що вже реально працює у величезній кількості готелів по всьому світу. Пам’ятайте, що створення «екосистеми» управління доходами готелю — це праця цілої команди, яка «заточена» на доходи.

Рекомендуємо відвідати Hotel Revenue Hub (www.hotel-revenuehub.com), в якому публікується багато розвивального контенту на різні теми, пов’язані з правильною «екосистемою» управління доходами в готелі. Всім, хто зареєструється на сайті, буде відправлено окрему презентацію, де докладно викладено основні KPI готелю. Ви можете звернутись до авторів блогу, якщо маєте потребу в консультації щодо управління доходами або диджитал-маркетингу.