Шлях лідера. Доріг багато. Яку обираєте ви?

Виживуть ті, хто служить життю

Сьогодні точиться багато розмов про важливість та шляхи побудови корпоративної культури. Вона є в будь-якій компанії, незалежно від того, працюють над її формуванням чи ні. Підґрунтя корпоративної культури — особистість лідера. Але трапляється, що вона є деструктивною для компанії. Важливо це помітити та обрати інший шлях — шлях сервісного лідерства 

Як бізнес-коуч, консультант та тренер я зустрічаю різні типи компаній і різних керівників. З огляду на свої досвід, практику та знання можу виокремити шість основних типів корпоративної культури, що базуються на певних властивостях керівників компаній. Варто знати основні ознаки таких типів корпоративної культури. Помітивши їх у своїй компанії, ви зможете вчасно їх виправити. Крім того, треба усвідомлювати причино-наслідковий зв’язок між діями керівників та їх результатами в тій чи тій ситуації. Таке бачення ситуації уможливить її об’єктивний аналіз та усвідомлення з позиції сервісності та успішності.

Типи корпоративної культури

1. Драматичний (або харизматичний). Основні ознаки компаній з такою корпоративною культурою:

• надмірна централізація. Все йде через лідера. Лідер не довіряє нікому навіть дріб’язкові речі. Він вважає, що краще, аніж він ніхто не зробить. Всі рішення має ухвалювати він. У результаті лідер переповнений інформацією, відчуває свою неефективність, швидко вигорає, інколи впадає в депресію, рутина забирає в нього енергію. Йому не вистачає наснаги та сил на нові цікаві проєкти, ідеї, реалізацію власних талантів, навіть на сім’ю;
• спрощена структура порівняно з величиною компанії. Такі лідери бажають, щоб один працівник перекривав кілька посад, оскільки він сам є і власником, і директором, і ще кимось. Звісно, так можна вчиняти залежно від ситуації, але точно не варто очікувати, що це буде на 100 % ефективно. Тут можна просто порахувати математично. У середньому людина працює близько 6-8 годин щоденно, щоб виконати свою роботу кваліфіковано. Якщо вона поєднує дві посади, то це вже 12—16 годин, а якщо три, то це… Ну ви зрозуміли. Навіть з такої позиції це не ефективно, та й нереально;
• немає ієрархії. Часто в таких компаніях керівники середньої ланки або не передбачені, або їх просто не вважають за керівників. До них не звертаються, йдуть напряму до власника / лідера з будь-яких питань. Результат — постійно зайнятий лідер. Чому так відбувається? Бо лідер сам не поважає своїх керівників підрозділів. Він усіма свідомими та не свідомими діями показує колективу, що він їх нівелює. До прикладу, коли хтось у закладі не так витер стіл у ресторані, він говорить не керівнику підрозділу, а самому офіціанту. Але це порушення закону ієрархії. Що з цього виходить? Керівники підрозділів стають пасивними, не ефективними, пригніченими й не ініціативними. Пам’ятаймо: лідер сам створює все, що навколо нього.

У колективах такої корпоративної культури комунікації замало, адже лідер зайнятий великою кількістю проєктів. Намагаючись, щоб усі знали його та компанію, він бере участь у різних конкурсах, зустрічах, заходах тощо, тому часу на якісну комунікацію з командою зовсім не має. Такий лідер ставить дуже високі вимоги до себе, а отже, просто не вміє хвалити ані себе, ані інших, лише всіх сварить і не дає підтримки. Результат роботи працівників — ступор, апатія, безініціативність.

У бізнесі такі компанії демонструють то ривок, то падіння, а лідери — то велику щедрість на корпоративах, то неймовірну скупість.

2. Недовірливий. У такій компанії найголовніше — інформація. Лідер постійно думає, що всі: клієнти, працівники, конкуренти — хочуть потопити його бізнес. Він весь час у стані емоційного напруження. Тут діє корпоративна культура страху. В таких компаніях на високих посадах часто працюють родичі лідера, адже він нікому іншому не може довіряти. Дуже багато енергії керівник витрачає на тотальний контроль, стандартизацію, штрафування та розв’язання різних внутрішніх конфліктних ситуацій.

Результати такої корпоративної культури:

• через гнітючу атмосферу страху працівники вдаються до доносів один на одного, прагнуть позбавитися відповідальності та уникнути штрафів;
• замість виконувати свої обов’язки працівники витрачають забагато енергії на обговорення, плітки, скарги на керівництво компанії;
• атмосфера страху блокує креативність, тому нові ідеї, натхнення з’являються нечасто;
• через доноси між відділами існує конкуренція, але її наслідки руйнівні;
• відсутня об’єднувальна спільна мета.

3. Відчужений. Часто в компаніях з такою корпоративною культурою лідер втрачає інтерес до своєї справи і або започатковує новий бізнес, або реалізовує нові проєкти в політиці, екології, громадських рухах тощо. Тож фокус його уваги та потоки енергії переміщуються на інше. Тоді в компанії починають конкурувати керівники підрозділів. За таких умов компанія потроху здає позиції в бізнесі.

Постійна боротьба між керівниками та їхнє намагання довести свою значущість позбавляє компанію можливості перейти на новий рівень розвитку. Крім того, в таких компаніях мало позитивних емоцій. Навіть на корпоративному вечорі сумно та невесело. Працівники затримуються тут через зарплату. Такі компанії досягають цілей, але вони не глобальні й не глибокі.

4. Примусовий. Таку корпоративну культуру зазвичай вибирають лідери «старого гарту» або держслужбовці. Лідер домінує на всіх рівнях. Ненормативна лексика є корпоративною «окрасою» компанії. Правила — це основа компанії. Кроки праворуч або ліворуч неможливі — все чітко за регламентом. Керівники за такої культури одержимі деталями, контролем ефективності, строгою системністю. Щодо працівників у компаніях проявляють певну жадібність. Результат, до якого призводить така корпоративна культура, — не творчий, не ідейний колектив. У такій атмосфері творчим натурам ведеться дуже важко, система ставить людину на місце гвинтика. Ідейні та креативні тут просто не затримуються. Оскільки лідер компанії грає роль «злого батька», то всі працівники автоматично посідають ролі «дітей» — безініціативних та безвідповідальних. Саме так працює закон балансу. Тому така компанія часто переходить у депресивний тип корпоративної культури.

5. Депресивний. На жаль, компаній з такою внутрішньою культурою доволі багато. У деяких ресторанах, готелях, магазинах можна спостерігати загальну депресію та апатію персоналу. Працівники не повороткі, без іскорки в очах, без усмішки, з якоюсь внутрішньою тривогою. В часи, коли все нестабільно, заклади гостинності мають забезпечувати своїм клієнтам сервісну стійкість та позитивні емоції. Депресивний стиль управління зумовлений або депресією власника, або зовнішніми негативними факторами. Основними ознаками таких компаній є економія на всьому; гнітюча атмосфера; постійне очікування чогось поганого; вимушена безпорадність всієї команди, коли зникає навіть думка про те, що щось можливо змінити.

Результат: тут не затримуються ані клієнти, ані гроші, ані працівники.

6. Успішна, сервісна, свідома. Цей тип корпоративної культури, на відміну від решти, надихає. Це культура, що розвиває не лише бізнес, а й душу кожного її учасника. Такий стиль полягає в служінні, прагненні більше зробити для свого продукту, працівника, колеги, клієнта. На жаль, за статистичними даними, в Україні свідомих і сервісних лідерів близько 5 %. Але з кожним роком цей процент невпинно зростає, і це неймовірно тішить.

Звісно, компанії обирають саме ту корпоративну культуру, що підходить саме їм. Кожна корпоративна культура потрібна для певного етапу розвитку компанії. Але майбутнє за сервісним свідомим лідерством, бо воно дає результати не лише компанії, а й працівникам, клієнтам і самому лідеру.

Позиція свідомого лідерства

Основною ознакою компанії, що має корпоративну культуру служіння, є наявність грошей, клієнтів та працівників. Її лідер служить життю, хай як пафосно це звучить. Він усвідомлює свою відповідальність, розуміє, що за кожним працівником стоїть щонайменше ще троє людей — його сім’я чи родичі. Приміром, у компанії 200 працівників, тоді цю цифру треба множити на ТРИ, виходить, що 600 людей залежать від рішень, кроків та дій лідера. Щойно власники починають мислити саме так, одразу зміщається фокус уваги з кризи на пошук рішень. Повірте, рішення завжди приходять. Щойно власник усвідомлює, що можливість є, він одразу бачить, помічає і генерує рішення.

Тому для розширення своєї свідомості і зміщення фокусу уваги пропонуємо маленьку, але дієву вправу:

1. напишіть свої суперсили як лідера, що проявились саме в часи кризи;
2. напишіть свої слабкості, що теж проявились у час пандемії?
3. дайте відповіді на такі собі запитання: «Що я можу зараз з цим зробити? Як я можу свої слабкості перетворити у план дій? Як свою слабкість перетворити у силу?»

Часто доводиться чути, що духовне, сервісне, свідоме лідерство неможливе в наших реаліях. Але практика успішних людей, різних новітніх досліджень, неймовірних результатів свідомих компаній свідчить про інше.

Відповідаючи на запитання, для чого їм бізнес, власники часто констатують: для отримання прибутку. Але це дуже споживацький підхід. Коли мета бізнесу полягає в самореалізації, визнанні, збагаченні, славі — це позиція споживача, позиція «дай мені».

Сервісне / свідоме / духовне лідерство — це внутрішнє прагнення, мотивація лідера покращити життя через свою справу. Це допомога працівникам у реалізації свої талантів у межах компанії та надання клієнтам сервісу та послуг, що приноситимуть їм задоволення.

Основний принцип такої компанії — не зважати на конкурентів та внутрішні конфлікти, а дбати про те, як кожного дня покращувати життя своїх працівників та клієнтів. Лише через ставлення до працівників можна донести дбайливе ставлення до клієнтів.

Основними ознаками свідомої сервісної корпоративної культури є:

1. Баланс між роботою та життям, достатній рівень свободи. Лідери компаній мають розуміти, що працівники, їхні здоров’я, ідеї та натхнення безпосередньо впливають на результати роботи компанії.

Джейсон Фрайд став один з перших борців за свободу офісних працівників. Він заснував успішну ІТ-компанію і написав два бестселери «ReWork» та «ReMote: офіс не обов’язковий». З моменту заснування бізнесу Фрайду хотілось дати людям максимальний рівень свободи, щоб робота приносила задоволення і натхнення. Усе розпочалось тоді, коли Фрайд перевів офіс на 4-денний робочий тиждень. Виявилось, що продуктивність та бізнес-результати не знизились. Бажання лідера компанії дати працівникам більше можливостей насолоджуватись життям та приділяти більше уваги сім’ї, хобі, спорту за рахунок скорочення робочого тижня дало неочікуваний результат. Залученість та фокус уваги на досягненні цілей збільшилась в рази. Проте власник компанії пішов далі. Він вигадав так званий творчий місяць для кожного працівника. Раз на рік кожний працівник компанії міг працювати без будь-якого контролю та звітності і над тими продуктами, що були до вподоби йому. Таким чином, відчуваючи довіру з боку керівництва, працівники вийшли на новий рівень продуктивності. В ці місяці було багато оновлень вже наявних продуктів, покращено сервіс та комунікацію з клієнтом.

Звісно, в готельному чи ресторанному бізнесі важче запровадити цей пункт. Але тут треба усвідомлювати, що компанії, які надають більше свободи своїм працівникам, отримують більшу лояльність, залученість у роботу та інноваційні продукти чи сервіс. Прикладом є відома усім компанія Zappos.

За статистикою Returns on wellbeing, у таких компаніях продуктивність зростає на 43 %, інноваційність — на 300 %, на 51 % зменшується плинність працівників, на 66 % — кількості хвороб, на 88 % збільшується залученість. У таких компаніях майже не зустрічається вигорання працівників.

Час запитати: а як у вашій компанії зі свободою та довірою? Чи мають ваші працівники достатньо вільного часу, чи повністю весь час зайнятий робочими питаннями? Чи створюєте ви достатні умови для реалізації творчого потенціалу працівників? Чи ви самі як лідер переймаєтесь мікросправами компанії? Дайте відповіді на ці запитання, і, можливо, ви знайдете свій бізнесовий потенціал.

2. Особиста підтримка. Часто ми стаємо на позицію дитини, очікуючи, щоб нас підтримували, дбали, проявляли увагу. Складіть списки людей з компанії, які вас підтримують, та тих, хто вас не підтримує. А також тих, кого підтримуєте та не підтримуєте ви. Зазначте причини. Подумайте над тим, як ви можете підтримати тих, хто підтримує вас, та як ви можете стати людиною-ресурсом, який надасть підтримку тим, хто вас не підтримує.

3. Партнерство як основа стосунків у команді. У такій компанії фокус уваги не на людський ресурс (HR) як інструмент, за допомогою якого можна досягти мети, а на людський потенціал (HP), через розкриття талантів працівників. Ми покращуємо це життя загалом. Енергія прямує із середини на зовні: як ви ставитесь до ваших працівників, так ваші працівники ставитимуться до ваших гостей та бізнесу.

4. Культ вдячності. Він має бути на всіх рівнях: працівникам, лідерам, клієнтам. Вдячність відкриває багато дверей, вона об’єднує. Вдячність кожному окремому працівнику надихає та відкриває нові горизонти.

У відомого, дуже впливового інвестора Вахея Такея основою діяльності була вдячність, щирість та щедрість. Він вважав, що саме ці риси лідера збільшують потік грошей. Вахей Такей мав завод із виготовлення дитячого печива. Цікаво, що по всьому заводі стояли динаміки, через які постійно транслювали дитячі пісеньки з вдячністю. Він вірив, що це не лише мотивує працівників, а й наповнює печиво хорошими емоціями. Коли його спитали, як саме він обирає компанії, куди можна інвестувати, він відповів: «Обирайте компанії, лідери яких мають чесноти, ці компанії мають більше шансів на процвітання». Коли запитували, які чесноти, він відповідав: «Щоб їх побачити, треба їх мати».

5. Помилки працівників як можливість для розвитку. Помилку варто сприймати не як поразку, а як урок або можливість покращити робочі процеси чи послуги.

Як же стати таким лідером та створити довкола себе сервісну корпоративну культуру? Слід завжди починати з власників та керівників компанії. Утім, на цей перехідний період потрібен не один день. Це довгий свідомий процес розвитку та покращення, і він має свої етапи:

• руйнування;
• розгубленість;
• інтеграція.

Щоб створити щось нове, на старті треба зруйнувати. На цьому етапі може бути втрачено працівників, багато невдоволення та негативних емоцій. Бо нове завжди сприймається як щось небезпечне. Може статися, що підуть люди, які не підтримуватимуть зміни. І це нормально. Зміни — це завжди переживання 1000 маленьких смертей себе. Старт завжди забирає найбільше сил, навіть ракета на запуску витрачає більше пального, аніж за всю подорож у космосі. «Паливом» для змін є віра лідера та його правильна внутрішня мотивація. Зміни в компанії точно мають супроводжувати зміни внутрішнього стану лідера.

Другий етап — розгубленості та зневіри — це норма на шляху до змін та результату. Він може стати таким собі хаосом, але це теж один з етапів розвитку. Важко на старті, розгублено на середині та неймовірно в кінці. Секрет усіх успішних компаній у покроковості дій та правильних ритуалах.

Завершальний етап — це інтегрування усіх характеристик сервісної корпоративної культури в життя. Саме тут ми бачимо неймовірні результати. Сервісне лідерство не лише реалізує таланти, а й відповідає на запитання щодо сенсу життя та місії людини. Це те лідерство, що наповнює великим ресурсом як компанію, так і лідера.

Звісно, насправді все відбувається значно складніше, оскільки керівники мають змішані стилі управління і працюють одразу на декількох рівнях. Але варто гарно усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки між подіями, тоді вийде змінити наслідок певної події. Саме це допоможе адаптувати сервісний підхід під конкретну компанію.

Компанії переходять від одного до іншого типу управління залежно від циклу розвитку компанії та духовного зростання її лідера. Зміни рухаються від внутрішньої зміни власника, від його здатності бачити ширше, до зовнішніх — явних змін у корпоративній культурі компанії.

Лідерство — найважливіший компонент успіху будь-якої компанії, лідерство в служінні — прискорювач такого успіху. І якщо ви щиро хочете покращення, варто почати із себе!