«Для успіху потрібна безумовна віра, бажання та наполегливість!»

Platium Spa & Resort — заміський комплекс під Києвом з великою територією та інфраструктурою. Комплекс розташований на березі річки Козинка, має пляж, три басейни, три ресторани, спорт-центр, СПА-комплекс, 52 номери різної категорії, 9 котеджів, канал з риболовлею, 9 конференц-залів, боулінг, тенісні корти. Комплекс перебуває у відомстві «Укргазвидобування» групи «Нафтогаз»

Академія Гостинності: Ольго, дякую за вашу щирість і щедрість ділитися власним досвідом.

Розкажіть, будь ласка, про ваш шлях готельєра: як він починався і як привів вас до управління комплексом Platium Spa and Resort?

Ольга Костьорна: Мій шлях готельєра почався у 2009 році. Сюди я прийшла з івент-бізнесу, ми з чоловіком мали власне івент-агентство. Але криза 2008 року збіглася із народженням дитини, настала певна пауза в роботі. А в 2009 році одна з наших партнерок запропонувала взяти в управління новий готель, який щойно побудували. Це був дуже гарний бутік-готель у Поляні на Закарпатті з повним комплексом послуг, розташований на вершині гори. Цей об’єкт потрібно було запустити та вивести на ринок. На той момент досвіду управління саме готелем я не мала. Але маючи досвід роботи в івент-бізнесі, я чітко розуміла, який сервіс хочуть отримувати гості. І цей досвід я успішно реалізувала. Вийшло все дуже круто: і високе завантаження, і класний сервіс. Управління першим таким готелем тривало 2,5 роки. Але в якийсь момент душа зажадала масштабу. Далі був інший готель на Закарпатті, більший. Потім ми повернулися до Києва, і в 2017 році мене запросили очолити комплекс, який був у відомстві Укрпошти як непрофільний актив. Цей об’єкт потрібно було зробити комерційним. І з того моменту почалися сюрпризи. Комплекс навіть складно було назвати готелем. Перші місяці просто вибухала голова. Не було ані продажів, ані сервісу, ані готельної команди. Такі об’єкти завжди існували на дотації підприємства і не були націлені на прибуток і результат.

У комерційному готелі все відбувається швидко. А в державному секторі пів року на купівлю нового ліжка замість поламаного — це нормально. Швидких рішень і щодо працівників бути не може. Але мені завжди щастить на керівників, які підтримують мої рішення та ідеї. Я взяла себе і готель в руки, і почала рухати цю машину. До кінця першого року, навіть на мій подив, все вийшло: комплекс запрацював, ми вийшли на нуль, попри величезні збитки, з якими я прийняла об’єкт. Два роки я працювала в готелі Укрпошти, після чого мене запросили очолити комплекс компанії «Укргазвидобування» групи «НАФТОГАЗ». Із серпня 2019 року я очолюю Platium SPA & Resort. Інші масштаби, інші складності, але вже була впевненість і зрозумілий алгоритм дій, який за підтримки керівників привів нас до сьогоднішнього успіху й задає відповідний тон та планку для решти державних об’єктів.

АГ: Якими були ваші перші кроки в Platium SPA & Resort?

О. К.: Усе починалося з команди. Щоб будувати готель, як і будь-який інший бізнес, мають бути люди, з якими вам по дорозі. Тому команда — це номер один. Тоді було дуже мало часу (ми не могли зупинити об’єкт), щоб зібрати потрібну команду. Готель працює і має, як за помахом чарівної палички, розвернутися на 180 °С у роботі, перейти на зовсім інший рівень.

На цьому об’єкті був дуже роздутий адміністративний склад, а робочого персоналу страшенно бракувало. Звідси решта проблем, бо неможливо надати сервіс, коли бракує покоївок для номерного фонду, а персонал ніколи не навчали надавати готельні послуги. Мене в перший день роботи вразила кількість адміністративного персоналу комплексу. Було тільки одне очевидне запитання: а хто буде працювати? З поведінки деяких працівників адміністративної команди було зрозуміло: змінюватися вони не хочуть і не будуть. Потрібні були швидкі рішення, рахунок ішов на дні. Треба було з усіма поговорити і залишити тих, з ким можна буде працювати, а решту просто звільнити. Інакше будь-які зміни потонуть в опорі. Далі ті керівники, хто залишився, мали підібрати собі команду. Треба було змінити і структуру, і штатний розклад, і посадові обов'язки. Рухатися потрібно було швидко, тому важливо було знайти опорну команду, з якою цей рух буде органічним і на одній хвилі.

АГ: А чи є такі запитання, що їх ви завжди ставите в інтерв’ю під час співбесіди, щоб зрозуміти, чи може людина стати частиною команди Platium Resort and Spa?

О. К.: Одного запитання немає. Але впевнена, що в кожного керівника добре розвинена інтуїція, яка підкаже, твоя це людина чи ні. Є дуже важливі фактори, які вкажуть на це. Він має бути простим професіоналом. До складу адміністративної команди я не візьму людину, яку треба навчати з нуля.

В умовах роботи готелів швидкість — дуже важливий фактор, я не можу дозволити собі витрачати час на навчання професії, навіть якщо це дуже хороша людина. Але при цьому я не візьму в команду «зірку» — людину, не готову до інтенсивної роботи, обмежену у виконанні певних функціональних обов’язків. Працівник повинен бути всюди, виконувати мільйон функцій, завжди бути готовим підстрахувати інші підрозділи й окремих працівників. І в цьому випадку слухати про те, що «це не мої обов’язки» немає ані часу, ані бажання.

Ще один дуже важливий фактор: я маю побачити рішучість в очах кандидата, щоб він міг потрапити в адміністративну команду. Операційна діяльність передбачає швидкість ухвалення рішень. Кожен керівник повинен вміти швидко ухвалювати рішення і не сумніватися. Всередині може сумніватися, але зовні транслювати впевненість. Звісно, важливі здатність до навчання, людські якості, вміння працювати в команді, харизматичність. Але три основні характеристики — простота, професіоналізм і рішучість — критично важливі, щоб сказати, що це людина Platium SPA & Resort.

АГ: Дуже точна формула ідеального працівника. РПП — рішучий простий професіонал. Думаю, такі критерії сподобаються багатьом керівникам. Дякуємо за такий чіткий алгоритм. А як щодо такої людської риси, як гостинність?

О. К.: Так, це важливо, але її не можна виховати, це вроджена риса: вона або є, або ні. Якщо вона є, то це видно одразу — в очах, у поведінці, в усьому. Це відкритість, повага до людей. І в нашій сфері, щоб створити атмосферу гостинності, ти апріорі маєш бути такою людиною. З гостинною людиною комфорт відчуваєш вже під час першої зустрічі. Таке відчуття затишку є дуже важливим фактором у спілкуванні на співбесіді, він допомагає розпізнати в людині «ген» гостинності.

АГ: Ольго, поділіться, будь ласка, своїм алгоритмом упровадження змін. Про що важливо пам’ятати, як подолати опір?

О. К.: Найпростіше сказати, що я можу щось придумати, а потім повідомити про це команді: тепер ми будемо робити так. Відверто кажучи, найчастіше алгоритм такий, але форма, звісно, інша. Я збираю команду, розповідаю їм своє бачення, і далі ми спільно ухвалюємо рішення. Маю важливу вимогу до керівників напрямків: ми працюємо разом, тому що кожен з нас — професіонал. Я теж очікую від них професіоналізму, я не хочу і не буду говорити кожному детально, що йому робити. Якщо є проблема, ви її маєте побачити, і не просто повідомити про неї, а запропонувати готові рішення. Керівник має вміти аналізувати і прогнозувати, щоб запропонувати рішення.

АГ: А були ті, хто відверто пручався змінам?

О. К.: Були, звісно, але зараз у команді їх немає.

Існує чудова схема для роботи зі змінами та проблемами: не подобається — критикуй, критикуєш — пропонуй, пропонуєш — запроваджуй. Вона має працювати, якщо ми хочемо швидких змін і швидкого результату. За рік ми піднялися в рейтингу з оцінки 3 до 9, і домогтися такого результату можна тільки швидко ухвалюючи правильні й продумані рішення.

АГ: Як у вас побудований процес адаптації для нових працівників з огляду на те, що потрібно швидко включитися в роботу?

О. К.: У кожному департаменті є певний регламент адаптації новачка, де чітко прописаний його шлях: скільки днів він знайомиться з тим чи іншим процесом, скільки днів практикується. Випробувальний термін у нас найчастіше два тижні, за які можна увійти в курс справ. Нового працівника навчають керівники департаментів, які відповідають за введення його на посаду.

АГ: Як і чого ви навчаєте команду? На що в процесі навчання, на вашу думку, важливо звертати увагу.

О. К.: У нас є ціла низка навчань. Для цього ми використовуємо «тихий сезон» — найчастіше це жовтень-листопад і лютий-березень. Я навчаю адміністративну команду, проводячи один-два стратегічних тренінги про сервіс, команду, лідерство. Далі ми проводимо профільне навчання у підрозділах — службі прийому і розміщення, хаускіпінгу, ресторанній службі.

АГ: Ви навчаєте самостійно чи залучаєте зовнішніх тренерів?

О. К.: І так, і так. Адміністративну команду частіше навчаю сама, але, наприклад, щодо постановки завдань залучали зовнішніх тренерів, які за два дні дали дуже чітку схему з планування, правил, контролю.

На профільне навчання частіше запрошуємо зовнішніх тренерів, фахівців за напрямами. У цьому випадку нам важливо навчити саме професійним навичкам, наприклад, як офіціантові правильно підійти до столу, як поставити тарілку, прилади. Сервісу і правилам спілкування з гостями я можу навчити їх самостійно, бо розумію, який саме сервіс ми хочемо надавати гостям і яку атмосферу створити. Цьому ми присвячуємо окремий тренінг для всіх наших працівників, господарської та технічної служби, тобто насправді для всіх. Це навчання проводимо після профільного, і там ми обговорюємо, хто наш гість, хто насправді нам платить заробітну плату, як ми спілкуємося з гостями. Наше завдання в цьому випадку створити таку систему, що коли гість звернеться за рушником навіть до працівника служби IT, той не відправить його шукати відповідального в інший департамент, а сам зробить все для гостя як частина великої команди. Це навчання важливо провести саме перед початком гарячого сезону, щоб задати відповідний тон і заряд.

АГ: Що ще, крім навчання, робите для підтримки мотивації працівників, щоб вогонь гостинності в їхніх серцях не згасав?

О. К.: Ми маємо дуже гарну систему KPI, яка поширюється на всіх працівників. Вона пов’язана з фінансовими показниками і впливає на премії. Насправді саме навчання виявилося для 80 % команди серйозною мотивацією. Кожний працівник має можливість кар’єрного росту, і не тільки в межах комплексу, а й у межах компанії. Ще у нас є соціальний проєкт. Дуже багато з наших офіціантів — хлопці, які приїхали із зони АТО, яким ми надаємо не тільки роботу, а й можливість проживати на території комплексу. Ну і корпоративи ми теж любимо.

АГ: А як ваші працівники розуміють, добре вони працюють чи ні? Яка система зворотного зв’язку?

О. К.: Це постійний процес. По-перше, ми отримуємо оцінку від наших гостей. Ми багато робимо для того, щоб гості ділилися з нами своїми враженнями: це і QR-код на ресепшн комплексу з проханням заповнити коротку анкету, і паперові анкети, які є в номерах. Для нас важливо отримувати якомога більше зворотного зв’язку від гостей. Крім оцінки від гостей, ми один раз на рік проводимо «оцінку 360», коли всі оцінюють всіх. Це оцінка компетенцій та комунікації. Від неї залежать і бонуси, і атмосфера в команді. Таку оцінку ми проводимо відкрито, всі можуть побачити, як їх оцінюють в колективі з професійного боку. Це виявилося дуже класним стимулом, тому що кожна людина має потребу в оцінці, комусь це може подобатися, комусь ні, але потребу розуміти, добре він виконує свою роботу чи ні, є у кожного. Всіх чемпіонів оцінки ми нагороджуємо корпоративними чашками, сертифікатами, дипломами.

АГ: Який рейтинг мав ваш комплекс на booking.com, коли ви його очолили?

О. К.: Ми взагалі на той момент не були представлені на booking.com. Це ще одна складність роботи в державному об’єкті, немає юридичної можливості укласти договір і працювати з цим ресурсом. Але ми знайшли вихід для себе за допомогою посередника, щоб включити і цей ресурс в нашу стратегію продажів. Так що на booking.com ми почали з нуля. На google і на tripadvisor нас оцінювали на 3. До того ж працювали соцмережі, де було близько 300 підписників, зараз до речі вже більше 3 000. Оцінка на цих ресурсах спочатку була дуже низькою. Ми нічого не видаляли з відгуків, зберегли всю історію, і робили все для того, щоб вийти на рівень вище. За півтора роки ми досягли оцінки 4,6 на google і 4 на tripadvisor.

АГ: Як працюєте з відгуками? Який алгоритм після появи нового відгуку?

О. К.: У нас є менеджер відділу продажів, який щодня стежить за появою нових відгуків. Ми відповідаємо на кожний з них, але не шаблонними, однаковими для всіх фразами. Адже такі відповіді дуже дратують гостей і демонструють байдужість.

Алгоритм внутрішньої роботи з відгуками такий: щойно менеджер бачить новий відгук, він надсилає його мені, ми обговорюємо і аналізуємо його, дзвонимо гостю за потреби уточнити деталі, а іноді виправити ситуацію. Далі протягом 15 хвилин відправляємо його в загальну групу з керівниками департаментів, де у керівника є 5—10 хвилин ознайомиться, обговорити зі своїми працівниками деталі. Потім ми збираємося і робимо роботу над помилками: чому так сталося, що зробити, аби не повторилося. Ми маємо 12 годин, щоб обробити відгук гостя. Якщо відгук ми отримали, поки гість ще у нас проживає, тоді у нас є більше шансів все виправити.

АГ: Як караєте і чи караєте взагалі працівників за негативні відгуки гостя?

О. К.: Штрафи ми не застосовуємо, це взагалі незаконна історія. Але відгук може позначитися на премії. У нас точно є покарання за те, що промовчав. Наприклад, гість поскаржився, а працівник про це не розповів керівнику або мені.

Насправді гості найбільше скаржаться не на працівників або сервіс, а на стан номерів, і ми над цим працюємо, хоча розуміємо, що це не швидкий процес. У такому разі нікого карати і штрафувати, швидше це зона нашого росту. Ми можемо зробити приємний бонус для гостей, щоб вибачитися за те, на що не можемо вплинути.

Дуже важливе правило для нас — гість має виїхати від нас з хорошим настроєм і відчуттями. Саме враження зараз стоять на чолі всього, і ми зобов’язані думати про це і максимально на них впливати.

АГ: Ольго, розкажіть про свій день як керівника. На що найбільше ви витрачаєте часу?

О. К.: Спілкування з гостями, перевірка фінансової звітності та, звісно, спілкування з командою.

АГ: А якими є ваші особисті KPI як керівника, які основні показники вашої результативності?

О. К.: Є два важливих моменти — це розвиток команди і лідерства в команді, а також фінансові показники. Я мушу давати високі фінансові показники і розвиток.

АГ: Хочемо привітати вас із нагородою «Кращий заміський готель» премії Ukraine Tourism Awards 2020. Це крутий крок для державного об’єкта. Впевнена, що це перемога з розряду неможливих, на перший погляд. Розкажіть, як ви зробили це можливим, як наважилися брати участь.

О. К.: Направду, ця ідея не моя, я не дуже в неї вірила, зважаючи на ті готелі, що брали участь у цій номінації — Sobi Club, Edem Resort. Але наш керівник відділу продажів сама ухвалила рішення, зареєструвалася і повірила, що ми зможемо перемогти. Такі сміливі рішення я точно заохочую, і це як раз про рішучість. Ми, звісно, розуміли, що нам треба сконцентруватися на своїх перевагах, і це точно не дизайн або зовнішній вигляд. Наша перевага — це наш сервіс і вміння спілкуватися з гостями. І ми все-таки перемогли, попри всі сумніви.

АГ: Як думаєте, чому перемогли саме ви?

О. К.: Тому що, як мені здається, ми хотіли цього більше за решту.

АГ: Якою буде ваша наступна перемога?

О. К.: Плануємо в 2022 році взяти участь в International Hospitality Awards. І перемогти!

АГ: Ольго, щиро бажаю вам і команді перемоги. Будемо стежити і підтримувати вас!

О. К.: Дякуємо за інтерв’ю! Бажаємо процвітання і натхнення!

Розмову вела Юлія Косенко