Внедерение изменений: инструкция для руководителя

Таисия Василишина,
консультант по управлению бизнесом, кандидат психологических наук, степень МВА

Мир меняется быстро и активно. То, что было актуально вчера, сегодня уже не работает. Рынок и социум постоянно диктуют свои условия, и бизнес вынужден реагировать на это. Чем быстрее и эффективнее будет меняться компания, тем больше ее будут ценить клиенты. Собственнику или руководителю внедрять изменения всегда непросто. Ведь за каждой переменой стоят люди, которые являются главным движущим фактором перемен. Сопротивление переменам — нормальная эмоциональная реакция любого человека. Как же руководителю обойти и преодолеть это явление в работе с персоналом? Ответ прост — изучение людей, с которыми работаете, стремление понять их поведение и мотивы. Для более глубокого понимания процесса перемен и людей, которые участвуют в нем, управленец должен быть еще и психологом

Как сотрудники реагируют на перемены

Сотрудники всегда по-разному реагируют на внедрение изменений. Чаще всего переменам никто не радуется. Однако внедрять их необходимо и руководитель всегда сталкивается с истинностью утверждения «все люди разные».

Итак, вы затеяли изменения, подготовили информацию, сделали презентацию, продумали стратегию, разработали тактические шаги. И теперь все это объявляете сотрудникам, стараясь максимально вовлечь их в этот проект (см. диаграмму). Первыми отреагируют так называемые сотрудники — «мечтатели». Этот психологический тип людей характеризуется любовью ко всему новому. Не очень вникая в суть перемен, они всегда будут вас поддерживать. Для них важны сами перемены и то чувство движения и драйва, которое появляется вместе с этим. «Мечтатели» хватаются за любую идею, однако так сложилось в процессе работы в компании, что они не пользуются доверием у других членов коллектива, поэтому для команды они не авторитет. Но для вас, руководителя, такая группа подчиненных очень важна, так как дает вам именно эмоциональную поддержку, которая на самом первом этапе внедрений изменений просто необходима.

Уже в самом начале пути возникает чувство, что вас поддерживают, а это очень важный момент для эмоционального состояния руководителя. Ведь перемены делают не только идеями, умом и расчетами, но и эмоциями, чувствами. Именно поэтому для управленца так важен пресловутый эмоциональный интеллект — умение управлять своим эмоциональным состоянием и умение управлять отношениями, влияя на эмоциональное состояние подчиненных. В начале внедрения изменений необходимо активно взаимодействовать с этой группой сотрудников и ценить, что они есть.

Следом за сотрудниками — «мечтателями» в процесс внедрения перемен включаются «ранние последователи». В отличие от первых, они окажутся для вас очень неудобными, а порой даже агрессивно настроенными. Это рациональные скептики, которые будут задавать бесконечное количество вопросов, подвергать все сомнению, критиковать и сомневаться. Не нужно их бояться, ведь это самые ценные сотрудники. Благодаря вашим с ними дискуссиям, вы усовершенствуете свой план перемен. Именно после их вопросов вы начнете замечать огрехи в проекте, можете сами в чем-то начать сомневаться и, возможно, пересмотрите стратегию, сделав ее более жизненной. «Ранние последователи» готовы рискнуть пойти за вами, только после того как они получат удовлетворительные ответы на основные вопросы. Задача руководителя — объяснить им все подробно и ответить на все вопросы. Важно понимать, что их сомнения, а порой и критика, не для того, чтобы обесценить вас и вашу идею. Все, что им необходимо — просто разобраться в вопросе. В коммуникации с такими подчиненными руководитель должен быть терпеливым и не включаться эмоционально в дискуссии.

Далее к процессу изменений подключаются сотрудники, которых мы называем «раннее большинство». Их гораздо больше по количеству и они полагаются на авторитетное мнение «ранних последователей». С ними уже легче общаться, они быстрее все схватывают и задают меньше вопросов. Ваша задача — активно вовлекать их в работу по внедрению изменений, ставя перед ними конкретные задачи, обучая новому и контролируя их работу.

Пройдет немного времени, и вы увидите, как к переменам присоединится еще одна группа сотрудников — это «позднее большинство». Они «не очень-то и хотели, но придется». Эти люди видят неизбежность перемен и уже не хотят отставать от всех. Компания находится в активной фазе внедрения перемен и теперь каждому нужно быстро и качественно делать свою работу. Ваша роль в коммуникации с этой группой простая и довольно рутинная: ставьте задачи и контролируйте эффективность выполнения, поддерживая необходимый темп.

А еще в своей команде во времена перемен вы всегда обнаружите людей, которые ни при каких обстоятельствах не будут их принимать, какими бы логичными и полезными они не были. Это сотрудники — «увальни», которые всегда против. Именно они будут продолжать саботировать изменения. Сначала их сложно отличить от ранних последователей. При знакомстве с планом перемен они тоже задают интересные вопросы и эмоционально откликаются на идеи. Такие сотрудники умны и правильно понимают происходящее, но продолжают стоять на месте и задавать массу вопросов, даже когда в процесс уже включаются все остальные. «Увальни» мешают реализации любого начинания под предлогом «я лишь хочу убедиться, что мы поступаем правильно». Задача управленца игнорировать таких сотрудников и, по возможности, минимизировать их количество и влияние на компанию.

Так выглядит ваша команда во времена перемен. И вам, как руководителю, необходимо понимать типы личностей своих сотрудников, уметь прогнозировать их реакции, научится взаимодействовать с каждым и самому быть максимально эффективным. Задача сложная, но выполнимая.

Изучая процесс внедрения изменений в работу компаний, психологи выделяют несколько их типов. Критерием оценки выступают два фактора: конкретность и неизбежность перемен. Высокая конкретность перемен — у руководителя есть идея, стратегия и четкий план внедрения изменений. Однако зачастую мы можем наблюдать обратную ситуацию: к переменам приступили, а куда и зачем идем — непонятно. Другой очень важный критерий — неизбежность перемен. Высокий уровень неизбежности — компания достигла точки неотвратимости перемен. То есть независимо от того, будут ли предприняты какие-либо действия, изменения произойдут. На это могут влиять как внутренние, так и внешние обстоятельства. Если неизбежность перемен высокая, а плана нет, то руководитель должен срочно его сгенерировать и возглавить этот процесс. В противоположном случае мы можем наблюдать низкий уровень этого показателя. Это значит, что перемены не нужны. Так тоже бывает. Не спешите менять то, что еще вполне хорошо и отлажено работает, даже если у вас есть отличная идея.

Типы изменений

Первый и самый деструктивный тип — «депрессивные» изменения (см. рисунок). Неизбежность высокая, а конкретность низкая: меняться нужно, но не знаем как. В таком случае всем понятно, что перемены произойдут в том или ином виде при любых обстоятельствах. Однако сотрудники не знают, что и как делать. У людей есть понимание — что-то произойдет, но повлиять на этот процесс они не могут. В такой ситуации возникает высокая турбулентность в коллективе, появляется много страхов, процветают неформальные коммуникации, ходят слухи и т. д. Эффективность работы сотрудников значительно снижается, некоторые начинают искать другую работу, а кто-то выжидает. В любом случае коллектив находится в деструктивном состоянии и работает неэффективно.

Второй тип — «изменения понарошку». Неизбежность низкая, а конкретность высокая: есть отличная идея, но ее можно и не внедрять, оставив все как есть. В данном случае у руководителя или собственника компании есть стратегия и четкий план изменений, но у сотрудников нет внутренней потребности этим планом воспользоваться. Часто мы слышим в таком случае фразу «у нас и так все нормально». Это значит, что мотивация к переменам минимальна или вообще отсутствует. Такие изменения невозможно внедрить в жизнь. Недостаточно видения и желания только руководителя. Для перемен нужны люди. И если они их не хотят или не понимают их сути, ничего не произойдет. И тут нужно более тщательно разобраться в ситуации. Если неизбежность перемен низкая, то есть «можно и так все оставить», то лучше все так и оставить, несмотря на то, что у вас есть прекрасный готовый план. Значит еще не время. Не внедряйте его в неподготовленную среду. Следует выждать время, подготовить людей, замотивировать их. Проделывая все это, вы должны преследовать лишь одну цель — найти узкие места в работе компании и продемонстрировать их сотрудникам с одним единственным посылом: «если ничего не менять, то…».

Третий тип изменений — «миражные». Неизбежность низкая и конкретность низкая: не знаем, что и как делать, да и делать ли вообще. Это «игра в перемены». Возможно, это просто очередной всплеск идей руководителя, который прочитал еще одну умную книгу или сходил на тренинг и теперь хочет что-то новенькое внедрить в компании. Часто бывает, что и руководитель, и сотрудники разворачивают бурную деятельность, имитируя процесс изменений. Но хватает их ненадолго и все быстро затухает.

И последний, четвертый тип — «изменения реальные». Неизбежность и конкретность высокая: есть необходимость в изменениях и мы знаем, что и как делать. Именно так и внедряются перемены. Созрела и ситуация, и сотрудники, а руководитель лишь возглавляет процесс. Такие перемены происходят быстро и качественно, повышая эффективность работы компании в разы. Команда работает слаженно как единый организм. И так тоже бывает.

Роль руководителя в период перемен

Прежде чем приступать к внедрению изменений, вам, как руководителю, необходимо решить, готовы ли вы стать настоящим проводником перемен. Для этого поразмышляйте над такими вопросами:

• Насколько вы сами верите в необходимость внедрения перемен?
• Готовы ли вы приложить максимум усилий для реализации проекта перемен?
• Какие положительные последствия внедрения проекта перемен вы видите для себя?

Осуществляя перемены у себя в компании, вы должны держать в фокусе внимания важную цель: повлиять на эмоциональное состояние сотрудников и вызвать у них желание двигаться вперед. Вот несколько советов для того, чтобы это можно было осуществить эффективно.

1. Сформулируйте для персонала самый первый месседж о переменах максимально правильно. От того, насколько четко будет представлен проект впервые, зависит уровень их сопротивления, а значит и успех перемен.

2. Убедитесь, что каждый сотрудник услышал о переменах от своего руководителя. Важно, чтобы они смогли поделиться своим мнением и идеями по этому вопросу, при этом должна быть возможность высказаться анонимно. Для некоторых людей имеет большое значение обсудить перемены и свое место в сложившейся ситуации один на один с непосредственным руководителем и получить от него ответы на все вопросы.

3. Организуйте все так, чтобы люди получили письменную информацию о том, что конкретно и когда надо делать, а также о том, каким образом они получат все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

4. В своих сообщениях о переменах учитывайте отношение аудитории к проекту и ее опыт. Ошибка многих руководителей состоит в их уверенности, что люди относятся к переменам примерно так же, как и они сами, и что все сотрудники знают то же самое, что знают и они. Ваши слова о переменах должны непосредственно касаться слушателей, учитывать их уровень осведомленности и текущее отношение к переменам.

5. Для эффективной коммуникации четко обозначьте следующие моменты:

• Причины перемен
• Образ желаемого будущего и цели перемен
• Конкретные действия, требуемые от сотрудников для достижения перемен
• Контроль перемен
• Вовлечение сотрудников в процесс перемен
• Поддержка проекта перемен
• Сложности и риски
• Проектная команда

6. Не отрицайте слухи. Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство подрывает доверие к себе и теряет контроль над ситуацией. Объясните людям, как обстоят дела на самом деле.

7. Говорите о предстоящих трудностях. Руководителям порой кажется, что если информацию о трудностях не распространять, то эти трудности будут незаметны. Однако часто это приводит к потере доверия сотрудников. Говорите им о трудностях откровенно в реальном масштабе, но обязательно расскажите и о том, что у компании есть ресурсы, которые помогут преодолеть их.

8. Обращайтесь к успешному опыту других компаний. Людям проще поверить в реальность изменений, если они знают, что аналогичные перемены уже кто-то успешно реализовал. Можно также рассказывать о трудностях, с которыми сталкивались другие.

9. Рассказывайте о проекте перемен при каждом удобном случае. Если первая встреча прошла успешно, возникает соблазн расслабиться, думая, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению. Если не повторять это сообщение достаточно часто, его исказят или забудут. Чем лучше и детальнее сотрудники представляют себе будущие перемены, тем успешнее они пройдут. Не ленитесь рассказывать об отдельных компонентах изменений более глубоко и детально.

10. Учитывайте мнение сотрудников о предстоящих переменах. Чаще всего люди не склонны критиковать информацию публично. Гораздо лучше вы сможете оценить ситуацию в компании, беседуя с сотрудниками один на один. Так можно составить для себя общую картину сопротивления. Важно работать с каждым сотрудником.

11. Признавайте заслуги сотрудников. Во время разговора об изменениях будет ошибкой создать у людей впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

12. В коммуникации пользуйтесь слоганами. Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, есть риск, что ее не услышат. Обеспечить запоминаемость ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен — это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое запоминание ключевых моментов. В слогане необходимо упомянуть: каковы цели перемен, каким образом они будут достигаться, что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее, что нужно сделать, чтобы свести к нулю риски и уверенно идти к успеху.

Как работает группа в период перемен

Все мы прекрасно понимаем, что перемены делают люди. Именно от того как настроена команда, что думают и чувствуют сотрудники, какое у них отношение к переменам и руководству, зависит успех изменений. Есть мнение, что для эффективной работы команды невероятно важны два фактора: целеустремленность и сплоченность.

Изучая фактор целеустремленности коллектива, руководителю необходимо проанализировать что же помогает группе фокусироваться на общей цели и осуществлять некий творческий поиск. Для этого сосредоточьтесь на следующих моментах:

• нацеливая людей на достижение результата, нужно получить от них гораздо больше, чем просто согласие это делать;
• они должны вдохновиться вашим видением и его перспективами, действовать решительно и, если потребуется, безрассудно, чтобы достичь успеха;
• лидеру необходимо заставить группу захотеть вести творческий поиск;
• цель должна вдохновлять всех.

Обязательно работайте над сплоченностью группы. Исследуйте, что больше всего нравится и не нравится членам вашей рабочей группы в процессе командной работы.

Команда работает более сплоченно, если:

• четко поставлены цели и распределены ответственные;
• имеет место престижность принадлежности к данной группе;
• имеется справедливое распределение заданий между членами группы;
• учитываются предложения при выполнении работ;
• у членов группы высокий профессионализм;
• есть востребованность результатов работы;
• есть хорошие взаимоотношения между членами группы;
• практикуется взаимопомощь и поддержка от других членов группы.

Сдерживающими могут выступать факторы, которые не нравятся членам вашей рабочей группы:

• некомпетентность руководства;
• недостаточная самостоятельность в работе;
• чрезмерный контроль со стороны руководителя;
• уравниловка при оценке индивидуальных результатов работы;
• недостаточное взаимопонимание с руководителем;
• плохая информированность о положении дел;
• психологическая несовместимость с отдельными членами группы.

Также руководителю необходимо обратить внимание на факторы, которые мешают команде добиться успеха в совместной деятельности. Безусловно, они у всех разные, но есть и такие, которые управленцы повторяют. Например:

• нереальные сроки выполнения работ;
• чрезмерная сложность поставленной цели, не учитывающей реальные возможности членов группы;
• наличие в группе «любимчиков»;
• недостаточное использование возможностей неформального общения между членами группы;
• отсутствие у руководителя интереса к личным проблемам работников, когда приоритет отдается рабочим вопросам.

Каким должен быть первый шаг

Итак, вы, как собственник или руководитель, понимаете, что перемены неизбежны. Каким же может быть первый шаг в новую жизнь компании? Ответ всегда однозначный — необходима сессия стратегического планирования. Это групповая работа, в которой участвуете вы и ваша команда. Такое мероприятие вам может помочь организовать привлеченный консультант или ваш менеджер по работе с персоналом, при условии, что у него есть опыт модератора подобных мероприятий. В чем ценность такой работы с командой?

Стратегическая сессия поможет компании и руководителю, в частности, сформулировать ясное видение развития компании, совместно с коллективом выработать стратегию перемен, донести до сотрудников необходимость изменений и разделить с ними ответственность. Это хорошо помогает сплотить и замотивировать сотрудников на перемены. Отличительной особенностью данного формата работы является вовлечение сотрудников в генерацию идей, обсуждение проблем и возможностей развития компании, что приводит к согласованности мнений в коллективе и повышает реализуемость перемен. Стратегическая сессия как бы «склеивает» команду, побуждая ее действовать как единое целое, и сразу же приводит ее в движение к намеченным целям.

АГ №1/2018