Эффективные совещания: ключ к успеху в менеджменте

Таисия василишина,
консультант по управлению бизнесом, кандидат психологических наук, степень МВА

В идее совещаний заключено некое противоречие. С одной стороны, они необходимы и без них невозможна деятельность компании. С другой стороны, они бывают мучительны и неэффективны. Как сделать совещания эффективными и нужны ли они вообще? Этот вопрос задают руководители в поисках наилучшего рецепта управления. Хорошая новость состоит в том, что в самой сути совещаний нет ничего плохого и их вполне можно превратить в полезное времяпрепровождение. Но есть и плохая новость: чтобы добиться этого, нужно кардинально пересмотреть существующий стандартный для организации подход к проведению совещаний. Улучшив качество своих совещаний, руководители получат в награду за свои труды интерес сотрудников к выполняемым задачам, умение быстро принимать оптимальные решения, которые обязательно приведут к прекрасным результатам.

Корпоративные совещания: польза или вред ?

В современном менеджменте остро стоит вопрос о необходимости проведения совещаний. Управленцы и консультанты обсуждают их эффективность, пользу или вред, придумано множество шуток, а соцсети веселят смешными картинками на эту тему. Западная статистика также демонстрирует актуальность данной темы довольно критическими цифрами.

Например, исследования 2018 года лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training показали, что совещаниями злоупотребляют не только большие корпорации, как считалось ранее, но и в равной степени малые и средние предприятия. Консультанты подсчитали, что сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67 % из которых являются непродуктивными, поскольку участники не достигают поставленных перед началом совещаний целей. А исследователи из Университета Северной Каролины выяснили, что 65 % всех опрошенных сотрудников разных рангов считают, что совещания отвлекают их от работы, 71 % назвал их непродуктивными и неэффективными, 62 % уверены, что с помощью совещаний не удается сплотить команду. Опираясь на данные международной консалтинговой компании Bain & Company было выяснено, что одно из самых частых описаний целей общих собраний — just because («просто потому, что»). Эти и другие факты из личного опыта любого менеджера говорят о том, что с совещаниями что-то не так, что во время их проведения мы действительно больше времени тратим не эффективно, а порой и откровенно бесполезно.

В таком случае, почему мы не отказываемся от такого типа взаимодействия? Спросите у любого управленца и каждый из них ответит, что совещания были, есть и будут. Часть из них так скажет, потому что их собрания не продуктивные, но без них нельзя, а другие будут голосовать «за», так как уже нашли какие-то свои особенные приемы для проведения по-настоящему полезных совещаний и не собираются отказываться от них.

Скучно и неэффективно

Итак, в чем же основная проблема совещаний? Психологи, изучающие организации и команды пришли к выводу, что причин всего две. Во-первых, совещания не эффективны и это проблема руководителя. Во-вторых, совещания скучны, а это проблема сотрудников. А ведь действительно на совещаниях скучно. Учитывая, что средний человек может воспринимать информацию на слух всего лишь 10–18 минут, можно быстро сделать вывод о причине скуки. Людям попросту неинтересно! А причина тому — отсутствие драмы. Испокон веков сценарий не меняется: «жили-были, пришла война, началось сражение, мы победили, хеппи-энд». Любая сказка построена таким образом, она передается из поколения в поколения, всегда интересна и актуальна. Нужна драма, способная увлечь людей, нужен конфликт, который будет движущей силой. Однако по факту все иначе: руководители сознательно избегают всякого напряжения и эмоциональности во время совещаний и всегда торопятся закончить его вовремя. Это можно объяснить, но нельзя оправдать. Если вы руководитель и хотите эффективно работать с командой, вам просто необходимо быть режиссером таких встреч. Для того, чтобы сделать совещания более эффективным, вы должны спровоцировать уместный, созидательный конфликт. Подчиненные будут увлечены этим, вступят в обсуждение и смогут прийти к более правильным решениям.

Драматизируйте и конфликтуйте во время совещаний

Как достичь драмы во время совещаний? В основе любой драмы лежит конфликт — противоречие, которое будет держать участников в напряжении. Для создания подобного напряжения вначале нужна так называемая «приманка». Это некий контекст, который встряхнет участников уже в первые 5–10 минут. За это время сотрудники должны понять и оценить идею, которая сегодня стоит на кону. Для этого руководитель может рассказать о возможных последствиях неправильного решения или надвигающейся опасности со стороны конкурентов. Так же можно призвать участников к выполнению более глобального задания, которое стоит перед компанией, рассказать о его влиянии на клиентов, сотрудников. Руководителю очень важно быть самому искренне заинтересованным в происходящем. Демонстрируя свое неравнодушие, он уже генерирует эмоциональную часть драмы. Давайте посмотрим как это может выглядеть на примере.

Руководитель начинает совещание, посвященное контролю над расходами. Обычно это выглядит так: «Мы на 15 % превышаем наш бюджет. Я проанализировал расходы и понял, что мы тратим слишком много средств на командировки. Нам нужно научиться более эффективно распределять расходы и вписываться в утвержденный заранее бюджет». Более драматичное начало совещания может быть таким: «Уважаемые коллеги, мы собрались здесь для того, чтобы поговорить о сокращении бюджета. Я знаю, что это звучит не совсем весело, но давайте вспомним, что за стенами этого помещения есть много людей, которые интересуются как мы тратим наши деньги. Например, конкуренты надеются, что мы бездумно будем распоряжаться деньгами, клиенты которые считают, что они переплачивают нам. А в это время наши семьи предпочли бы увидеть больше средств на личных счетах. Так что давайте займемся этим вопросом, так как он того действительно заслуживает. Лично я хочу быть уверенным, что мы распоряжаемся нашими деньгами грамотно».

Вот несколько советов руководителю: станьте режиссером, сгенерируйте драму, а затем станьте актером и правильно ее продемонстрируйте в своей вступительной речи. Помните про конфликт. Находите и раскрывайте важные и значимые вопросы, по которым у команды нет единого мнения. Ищите конфликты везде, где только можно. Не притворяйтесь, что наболевшего вопроса не существует. Намного легче поставить вопрос ребром, чем упорно избегать его и позволять сотрудникам шептаться в коридорах. Прямо и открыто заявляйте участникам совещания, что вы ждете от них более напряженного и эмоционального обсуждения, это важно произносить вслух. Побуждайте дискуссию вне зависимости от степени готовности участников. Сначала это порождает некоторую неловкость, но потом все поймут, что это самый верный путь в решении проблем. И уже очень скоро вы обязательно услышите от своих сотрудников: «Спасибо, что заставили нас поднять этот вопрос. Эта проблема очень актуальна для компании, но она всегда замалчивалась». Поверьте они это оценят, так как вы вовлечете их в решение проблемы. Предоставляя сотрудникам возможность открыто дискуссировать, прислушиваясь к их мнению, признавая их важность, вы удовлетворяете одну из важных потребность человека — быть признанным.

Станьте фасилитатором на совещании, а не руководителем

На просторах современного украинского менеджмента уже плотно укоренилось загадочное слово «фасилитация». Это оказание помощи группе в выполнении какой-либо задачи, в решении проблемы или достижении согласия участников обсуждения. Иногда фасилитатор — это посторонний независимый консультант, но все чаще руководители сами осваивают этот метод и успешно совмещают эти две роли, грамотно и вовремя переходя из одной в другую. Очень важно их осознанно разделять и тогда успех вам обеспечен.

На первый взгляд работа фасилитатора очень похожа на работу ведущего совещания, будь то руководитель или кто-то другой. Содержание работы фасилитатора можно описать следующим образом:

Помощь в уяснении целей и результатов совещания
Планирование и постановка задач
Закладка надежного фундамента успеха в начале встречи
Обеспечение полноценного общения и участия во встрече всех членов группы
Удержание группы от уклонения в сторону
Поощрение участников
Умение слушать людей и возвращать обсуждение к ключевым пунктам
Проведение группы через неконструктивные конфликты, разрешение сложных ситуаций
Управление процессом обсуждения
Нейтральная позиция в отношении содержания обсуждения
Работа в интересах всей группы

Самое важное — это нейтральная позиция. Фасилитатор не вмешивается в суть обсуждаемого вопроса, он убирает «со сцены» свою экспертность, даже если он знает что-то глубже чем группа. Если вы решили попробовать себя в роли фасилитатора, вам необходимо удерживать баланс между ролью фасилитатора и ролью руководителя. Вот несколько рекомендаций по этому вопросу:

В самом начале совещания вам необходимо определить роли и объяснить все сотрудникам. Например: «Сегодня я буду фасилитатором на нашем совещании. Я буду следить за тем, чтобы мы не отклонялись от повестки дня, предлагать способы быстрейшего достижения согласия в принятии решения. Однако как член нашей команды я также хотел бы принять участие в обсуждении и высказать свое мнение. Я озвучу вам, когда буду переходить в роль руководителя».
Очень важно обозначать и озвучивать для всех момент перехода их роли в роль. Важно быть в каждый момент времени только в одной роли.
Попросите сотрудников помочь вам исполнять роль фасилитатора. Пусть они обращают ваше внимание, когда вы срываетесь и становитесь необъективным. Сами следите за мелкими деталями своего поведения, которые могут поставить под сомнение вашу нейтральность.
Держите свое мнение при себе до конца встречи. Если вашу идею уже озвучили, не повторяйте ее.
Находитесь в безоценочной позиции.

Вы всегда можете оставить за собой право пригласить в качестве ведущего совещания профессионального фасилитатора. Это важно делать, если вы испытываете сильную неприязнь к кому-то из группы или заранее сформировали непоколебимое мнение о том, каким должен быть окончательный результат встречи. И помните, выбирая путь фасилитации, вы отправляетесь в свободное плавание. И в этом плавании вам необходимо будет освоить специальные навыки.

Фасилитатор должен уметь внимательно слушать и воспринимать каждого человека в отдельности и всю группу в целом. Важно понимать слова собеседника на разных уровнях: содержание, эмоции, подтекст и намерение. Фасилитатор слушает группу в целом, выявляет точки согласия и противоречий, определяет момент, когда совещание зашло в тупик. Фасилитатор должен уметь обобщать и составлять резюме, подводить итоги и способствовать достижению группой взаимного согласия в конце совещания.

Каждый раз заново знакомьтесь со своей группой

Если руководитель не новичок в коллективе, то он, безусловно, хорошо знает свою группу и ее особенности. Но для более эффективных совещаний будет полезным если вы попытаетесь посмотреть на каждого участника и на группу в целом свежим взглядом. Такой анализ ролей сотрудников можно делать после каждого совещания. Выделяют, по крайней мере, три роли участников совещания.

Участник группы с поведением, ориентированном на задачу. Это любое поведение, способствующее решению задачи. В таком случае сотрудник помогает группе инициировать новые идеи, находить источники информации и пользоваться ею, прояснять суть проблемы, обсуждать допущения и предпосылки, ставить их под сомнения, проверять готовность к принятию решения.

Еще один тип участников имеет социально-ориентированное поведение. Такое поведение способствует сплочению группы, дает возможность чувствовать поддержку группы, поощряет к свободе выражения мнений, помогает разрешать и улаживать конфликты, воспитывает дружелюбие, обеспечивает положительную обратную связь.

Но, к сожалению, в работе с группой руководители часто сталкиваются с эгоистично ориентированным поведением участников. Оно отвлекает группу от совместных усилий, нарушает ее сплоченность и эффективность. Такое поведение быстро проявляется и долго держится, подавляет энергию группы (снижает ее работоспособность), способствует неверному истолкованию выступлений, провоцирует постоянные разговоры во время совещания, затягивает встречу, сводит на нет усилия других, способствует выдвижению идей типа «да, но…», обесценивает работу или конкретных личностей.

Каждый раз, когда группа людей собирается на совещание для совместной работы, динамические свойства группы активизируются и руководитель, безусловно, должен учитывать это в своей работе.

Задавайте вопросы

Эффективный руководитель обязательно должен овладеть искусством задавать вопросы. Именно они побуждают группу творить, думать или, как минимум, удерживать фокус внимания на нужной теме. Что происходит, когда руководитель задает вопрос своему подчиненному? Обращение с вопросом к сотруднику на какое-то время придает ему внутреннюю силу в разговоре и как бы ставит руководителя в подчиненное положение. Предполагается, что сотрудник знает о чем-то, что руководителю необходимо или хотелось бы узнать. Этим мы вовлекаем человека в ситуацию, и теперь уже он задает тон. Он получает возможность помочь руководителю или отказать, и, таким образом, открывается путь к установлению взаимоотношений. Если вам нет дела до обмена информацией и построения коммуникации с другим человеком, тогда вполне достаточно монолога. Если же вы заинтересованы в улучшении общения и установлении взаимоотношений, тогда не стоит рисковать и вещать в одиночку, не обращаясь с вопросами к другой стороне.

О чем и как спрашивать подчиненных на совещании и какие существуют типы вопросов?

1. Открывающие вопросы используют в начале совещания. Они должны приводить к появлению идей и возможностей, заставляя сотрудников думать. Хороший открывающий вопрос «распахивает дверь» к новым взглядам на проблему.

Как бы вы определили проблему, с которой мы столкнулись?
Что именно мы хотим исследовать?
Где находятся самые проблемные места в нашей работе?

2. Направляющие вопросы задают курс и корректируют ошибки.

Мы продвигаемся вперед?
Правильно ли я понял это утверждение?
Поможет ли это нам достичь целей?
Есть ли польза от этого обсуждения?
Следует ли прекратить это обсуждение сейчас, поместив в список, подлежащий обсуждению в будущем?
Цель, которую мы сформулировали утром, все еще имеет смысл или следует внести коррективы на основе сделанных в процессе игры выводов?

3. Контрольные вопросы призывают к наблюдению и анализу, заставляют сфокусироваться на деталях, придают абстрактным идеям конкретность.

Как это работает?
Из чего это состоит?
Как выглядят детали, фрагменты или составные части?
Можете ли вы привести пример?
На что это похоже?

4. Эмпирические вопросы заставляют работать воображение, они связаны с вероятностью, переводят нас на более высокий уровень абстракции, заставляя искать сходство с другими объектами и формировать неожиданные связи. О чем бы вы не говорили — экспериментируйте!

Что еще работает таким же образом?
Что мы упустили из виду?
Что будет, если снять все ограничения?
Что если мы не правы?

5. Закрывающие вопросы диаметрально противоположны открывающим. В момент открытия стоит задача создать максимальное расхождение и разброс мнений. При закрытии же следует собрать все в одну точку и сделать выбор.

Какие приоритеты имеет каждый из данных вариантов?
Что выполнимо?
Что мы можем сделать за следующие 2 дня / 2недели и т.д.?
Кто будет этим заниматься?

Классику никто не отменял

Безусловно, современный менеджмент пестрит различными инструментами эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, но старый добрый менеджмент никто не отменял. Вот пять типов совещаний, которые руководителю необходимо встраивать в свою деятельность.

Помните о том, что любую встречу с сотрудниками необходимо проводить эффективно и продуктивно. Встречи должны быть максимально творческими и яркими. В основе эффективных совещаний лежит утверждение о том, что лучшие решения вырабатываются группами людей, а не отдельными ее членами. У каждого из участников встреч и совещаний свой подход к проблеме, уникальный жизненный опыт, но в группе они могут положительно влиять на творческий потенциал друг друга, создавать синергию, формировать нечто новое.

АГ №2/2018